Michelin n’est pas en pleine révolution mais subit actuellement de nombreuses et profondes modifications. Industrielles mais aussi managériales, pour mieux aller vers ce que le groupe appelle une phase de conquête, avec le seul objectif d’être et de rester le numéro un mondial du pneumatique. Un plan ambitieux, des moyens importants, voici comment Jean-Dominique Senard, son nouveau gérant commandité, compte mener à bien sa mission.
L’argus : depuis, le départ de Michel Rollier, vous êtes maintenant seul aux commandes de l’entreprise avec le titre de gérant commandité : en quoi ce titre est-il différent de celui de gérant ?
Jean-Dominique Senard : Le gérant commandité est dans le régime de la commandite responsable sur ses biens propres au cas où l’entreprise aurait des difficultés financières. C’est fondamentalement et juridiquement la seule différence.
Après la crise de 2008, Michelin s’est relevé de manière spectaculaire, au point de dégager d’importants profits. Comment comptez-vous pérenniser ces résultats alors que certains marchés automobiles sont stagnants voire en déclin ?
Sur le fond vous avez raison, la crise de 2008/2009 a été forte et le groupe a réagit avec rapidité, ce qui nous a permis de traverser l’orage, et d’en sortir presque plus fort qu’en y étant entré. A cela s’est ajouté le fait que nous avons procédé à une augmentation de capital en 2010 qui a été un grand succès. Du coup, nous avons renforcé Michelin et sa structure pour lui permettre d’aborder mieux cette période de croissance que vous avez évoqué. Après ce renforcement de notre socle jusqu’en 2010, nous avons revu l’organisation de notre industrie en Europe pour une nouvelle étape de conquête. Le plan de bataille part de là.
Après une bonne année 2011, vous affichez des résultats positifs au premier semestre 2012. Quelle est votre vision de l’évolution du marché 2012/2013 ?
2011 a finalement été une assez bonne année avec une croissance de 6,8 % de nos volumes. Néanmoins, nous pensons que 2012 sera pour nous une année en croissance « blanche » au mieux, car nous avons subit un premier semestre extrêmement faible en Europe. Cela vient de l’atonie des marchés en pleine crise de confiance liée à la dette, avec un impact économique direct sur l’Europe du sud.
Les faits économiques de 2008/2009 ont été qualifiés de « crise » car on pensait qu’ils ne dureraient pas, mais finalement cela continue…
C’est ce que je dis souvent aux équipes du groupe : il faut s’habituer à vivre dans un environnement où nous subirons, dans une région du monde ou une autre, une moins bonne conjoncture. Est-ce que nous devons appeler cela une crise ? Je crois plutôt qu’il faut parler de volatilité des marchés mondiaux, que nous devons nous préparer à subir dans les années qui viennent. Bien entendu, si on arrive à rétablir la confiance qui a été perdue en Europe à travers des actions qui sont maintenant d’ordre politique, à ce moment là, on retrouvera un rebond d’activité en Europe de l’ouest en particulier car il n’y a aucune espèce de raison pour que l’Europe soit structurellement atone par rapport au reste du monde. Mais c’est entre les mains du leadership politique au niveau européen. Et tant qu’on n’a pas ça, on fait ce qu’on peut. Nous sommes industriels et nous n’avons pas en charge la structure de gouvernance de l’Europe. Nous sommes condamnés à nous adapter, avec les bonnes habitudes que nous avons, c’est-à-dire aussi vite que possible.
Vous allez d’ailleurs investir près de deux milliards d’euros en 2012 : de quelle manière et quelles sont les zones géographiques qui en profiteront ?
Nous sommes là dans la vision à long terme de Michelin, plutôt à 15 ans qu’à six mois. Ce que nous préparons doit être indépendant de la conjoncture. Bien sûr, si celle-ci se détériorait brutalement, nous devrions faire des ajustements, mais le fond de l’affaire est que nous avons un plan de conquête en route, des sites qui sortent de terre dans diverses zones géographiques qui sont les pays à forte croissance, notamment en Chine, au Brésil et en Inde. Exporter d’Europe ne serait pas la chose la plus facile à faire ni la plus intelligente sur le plan économique. En outre, cela ne suffirait pas pour assurer la demande de ces pays là. Mais il n’est pas question d’imaginer un oubli de nos pays matures. Et j’y tiens car j’ai une croyance profonde qui est que nous pouvons y maintenir une industrie compétitive à condition de la rendre efficace. Nous avons annoncé un grand projet d’usine en Amérique du nord, et c’est un signal très fort car nous n’avions pas investi aux Etats-Unis depuis 30 ans. Cela veut dire que nous y avons un environnement favorable sur le plan réglementaire, législatif et fiscal, une stabilité et un accueil qui font que nous avons de très bonnes raisons d’y aller. Par ailleurs, il s’agit d’une usine en zone dollar et nous vendons beaucoup de produits « génie civil » dans ces zones. Tout cela va ensemble. Pour finir, il est important de signaler que nous continuons d’investir dans les usines existantes, notamment dans les pays matures et donc l’Europe, pour les rendre plus compétitives. L’image qu’on peut se faire de Michelin dans 10 ans est une image beaucoup plus équilibrée que celle qu’on pouvait se faire du groupe il y a dix ans, avec une industrie modernisée en pays mature, puissante, qui assure notre présence dans notre zone d’origine, mais en parallèle un fort développement dans les zones de pays émergents.
Les investissements pour améliorer la compétitivité suffiront-ils à éviter les délocalisations ?
Oui, car pendant très longtemps nous allons devoir continuer d’exporter de ces zones matures, et même si nous rajoutons des capacités en Chine, en Inde etc…ce ne sera pas suffisant et nous devrons continuer à exporter des pneus pour suivre la croissance de ces pays. Si nous le faisons à partir d’une base compétitive, ce n’est pas économique fantastique mais c’est déjà bien et nous assurons tout de même mieux l’équilibre général de nos flux. Tout cela est aussi lié à l’évolution de l’euro, qui reste lui aussi un facteur de compétitivité, car nous exportons aujourd’hui entre 20 et 25 % de notre production européenne dans d’autres pays.
Vous visez une augmentation de vos ventes de 25 % (en volume) ainsi qu’un résultat opérationnel de 2,5 milliards d’euros d’ici 2015. La Chine, marché très porteur au demeurant, vient d’annoncer d’éventuelles mesures de soutien à son marché automobile car les immatriculations y stagnent. Comment comptez-vous atteindre vos objectifs alors que la croissance n’est aujourd’hui pas celle que l’on attendait ?
Le contexte que vous évoquez est fondé sur une croissance du marché global du pneumatique de 5,5 % par an. Il s’agit d’une moyenne qui est plus ou moins forte selon les marchés et c’est une projection que nous continuons de considérer comme crédible. Certes, cette année ce ne sera pas le cas mais toutes les analyses que nous faisons montrent que notre hypothèse se confirme. Il y a un tel besoin que beaucoup de marchés connaissent une forte croissance aussi bien en pneus de tourisme et camionnette que poids lourds, agricole ou génie civil. Je ne dis pas que la vie sera un long fleuve tranquille mais il nous faut un objectif et il convient de considérer l’ensemble mondial avec le poids de ces pays émergents qui tirent le marché de manière massive. Si le marché européen, dont nous pensons qu’il ne s’effondrera pas, restait atone encore deux ou trois ans, le reste compensera.
Sur le plan marketing, comment abordez-vous la question de l’étiquetage des pneus, qui devra donner des indications sur certaines performances au consommateur, et qui sera en vigueur à partir du premier novembre prochain ?
Cela va surtout servir à démontrer, si cela était encore nécessaire, auprès du grand public que les pneus ne sont pas équivalents les uns aux autres. Tout le monde n’a pas encore conscience qu’il peut y avoir de bonnes raisons pour payer un pneu plus cher, et beaucoup de gens sont stupéfaits lorsqu’on leur décrit la technologie que nos produits comportent.
Vous avez récemment été récompensé dans le cadre du contrat de co-innovation signé avec Renault pour les pneus développés pour la Zoé électrique. Est-ce une nouvelle stratégie pour Michelin que celle de s’associer encore plus tôt dans les projets automobiles des constructeurs ?
L’avenir verra grandir le nombre de voitures électriques et hybrides, et ces véhicules ont besoin de pneus spécifiques, ce qui démontre par ailleurs que nous sommes capables de faire des percées technologiques. Aussi il nous faudra être associé le plus tôt possible en amont avec des grands partenaires, pour pouvoir travailler avec eux à échéance de cinq ans. Autrefois, on produisait un véhicule et on se disait qu’on verrait plus tard quel pneu on pourrait y monter, aujourd’hui le pneu fait partie des développements de différentes manières.
Est-ce que ces nouvelles dispositions vont influer sur votre niveau d’implication en première monte, qui est de 25 % aujourd’hui ?
Ce qui est sûr, c’est que cela ne diminuera pas. Il se pourrait effectivement que ce chiffre augmente légèrement à l’avenir.
Les pneus des voitures électriques semblent plus petits alors qu’une hausse des diamètres de jantes a été observée ces dernières années, avec beaucoup de voitures homologuées en 17 et 18 pouces. Allons-nous faire le chemin inverse ?
Les américains, qui sont montés à 25 pouces, parlent de redescendre à 22. Dans le cas de l’Europe, si le cœur de marché est autour des 15 et 16 pouces, les dimensions vont tout de même continuer d’augmenter à 20, voire 21 pouces. Toutes nos analyses vont dans ce sens.
Comment peut-on aujourd’hui résumer la feuille de route et les objectifs de Michelin ?
Une immense confiance dans le marché de la mobilité mais aussi dans la capacité des grands acteurs internationaux de faciliter les déplacements des humains. Nous ne sommes pas simplement des fabricants de pneumatiques. Le monde doit savoir que nous nous levons chaque matin avec la passion de ce qu’on doit faire mais pas seulement pour fabriquer un pneumatique et le vendre. Quand on traverse le monde et que l’on voit le rôle que joue la mobilité, l’amélioration phénoménale de la technologie du transport, on peut plus être considéré comme une nuisance mais au contraire un élément positif d’apport à notre environnement.
Retrouvez l’intégralité de cet entretien sur L'argus Pro
Bio de Jean-Dominique Senard
59 ans, titulaire d’une maîtrise de droit et diplômé d’HEC, « JDS » comme on l’appelle chez Michelin est marié et père de trois enfants.
1979 : groupe Total, direction financière
1987 : quitte Total pour Saint-Gobain
1996 : directeur financier et membre exécutif du groupe Péchiney
2001 : directeur du secteur aluminium primaire
2004 : intégration de Péchiney dans le groupe canadien Alcan
2005 : entre chez Michelin, comme directeur financier et membre exécutif du groupe Michelin
Mai 2007 : gérant non commandité du groupe Michelin
Mai 2011 : annoncé comme le successeur de Michel Rollier à l’occasion d’une assemblée générale
Mai 2012 : gérant commandité de Michelin
Les marques du groupe Michelin
Michelin est un groupe, qui possède plusieurs marques de pneumatiques (Kleber, BF Goodrich, Tigar, Kormoran, Riken, Taurus, Warrior) qu’il vend partout dans le monde mais aussi la marque Uniroyal, qu’il vend aux Etats-Unis, et dont le nom est utilisé contre des royalties par Continental en Europe. Michelin a également dans son escarcelle les réseaux de distribution Euromaster (pour l’Europe) et TCI (aux Etats-Unis) ainsi que les pneus rechapés Laurent. Voilà pour la partie purement pneumatique. Car Michelin, c’est aussi des dizaines de produits (entretien automobile, articles de sport, cadeaux en tous genres) frappés du célèbre bibendum qui sont distribués partout dans le monde et via la boutique en ligne www.michelin-boutique.com. Enfin, dernière activité qui a participé à la renommée de la marque, les cartes et guides, toujours leaders d’un secteur certes concurrencé par internet, où Michelin s’est également positionné avec des applications pour téléphone mobile et le site www.viamichelin .com.
L’argus : depuis, le départ de Michel Rollier, vous êtes maintenant seul aux commandes de l’entreprise avec le titre de gérant commandité : en quoi ce titre est-il différent de celui de gérant ?
Jean-Dominique Senard : Le gérant commandité est dans le régime de la commandite responsable sur ses biens propres au cas où l’entreprise aurait des difficultés financières. C’est fondamentalement et juridiquement la seule différence.
Après la crise de 2008, Michelin s’est relevé de manière spectaculaire, au point de dégager d’importants profits. Comment comptez-vous pérenniser ces résultats alors que certains marchés automobiles sont stagnants voire en déclin ?
Sur le fond vous avez raison, la crise de 2008/2009 a été forte et le groupe a réagit avec rapidité, ce qui nous a permis de traverser l’orage, et d’en sortir presque plus fort qu’en y étant entré. A cela s’est ajouté le fait que nous avons procédé à une augmentation de capital en 2010 qui a été un grand succès. Du coup, nous avons renforcé Michelin et sa structure pour lui permettre d’aborder mieux cette période de croissance que vous avez évoqué. Après ce renforcement de notre socle jusqu’en 2010, nous avons revu l’organisation de notre industrie en Europe pour une nouvelle étape de conquête. Le plan de bataille part de là.
Après une bonne année 2011, vous affichez des résultats positifs au premier semestre 2012. Quelle est votre vision de l’évolution du marché 2012/2013 ?
2011 a finalement été une assez bonne année avec une croissance de 6,8 % de nos volumes. Néanmoins, nous pensons que 2012 sera pour nous une année en croissance « blanche » au mieux, car nous avons subit un premier semestre extrêmement faible en Europe. Cela vient de l’atonie des marchés en pleine crise de confiance liée à la dette, avec un impact économique direct sur l’Europe du sud.
Les faits économiques de 2008/2009 ont été qualifiés de « crise » car on pensait qu’ils ne dureraient pas, mais finalement cela continue…
C’est ce que je dis souvent aux équipes du groupe : il faut s’habituer à vivre dans un environnement où nous subirons, dans une région du monde ou une autre, une moins bonne conjoncture. Est-ce que nous devons appeler cela une crise ? Je crois plutôt qu’il faut parler de volatilité des marchés mondiaux, que nous devons nous préparer à subir dans les années qui viennent. Bien entendu, si on arrive à rétablir la confiance qui a été perdue en Europe à travers des actions qui sont maintenant d’ordre politique, à ce moment là, on retrouvera un rebond d’activité en Europe de l’ouest en particulier car il n’y a aucune espèce de raison pour que l’Europe soit structurellement atone par rapport au reste du monde. Mais c’est entre les mains du leadership politique au niveau européen. Et tant qu’on n’a pas ça, on fait ce qu’on peut. Nous sommes industriels et nous n’avons pas en charge la structure de gouvernance de l’Europe. Nous sommes condamnés à nous adapter, avec les bonnes habitudes que nous avons, c’est-à-dire aussi vite que possible.
Vous allez d’ailleurs investir près de deux milliards d’euros en 2012 : de quelle manière et quelles sont les zones géographiques qui en profiteront ?
Nous sommes là dans la vision à long terme de Michelin, plutôt à 15 ans qu’à six mois. Ce que nous préparons doit être indépendant de la conjoncture. Bien sûr, si celle-ci se détériorait brutalement, nous devrions faire des ajustements, mais le fond de l’affaire est que nous avons un plan de conquête en route, des sites qui sortent de terre dans diverses zones géographiques qui sont les pays à forte croissance, notamment en Chine, au Brésil et en Inde. Exporter d’Europe ne serait pas la chose la plus facile à faire ni la plus intelligente sur le plan économique. En outre, cela ne suffirait pas pour assurer la demande de ces pays là. Mais il n’est pas question d’imaginer un oubli de nos pays matures. Et j’y tiens car j’ai une croyance profonde qui est que nous pouvons y maintenir une industrie compétitive à condition de la rendre efficace. Nous avons annoncé un grand projet d’usine en Amérique du nord, et c’est un signal très fort car nous n’avions pas investi aux Etats-Unis depuis 30 ans. Cela veut dire que nous y avons un environnement favorable sur le plan réglementaire, législatif et fiscal, une stabilité et un accueil qui font que nous avons de très bonnes raisons d’y aller. Par ailleurs, il s’agit d’une usine en zone dollar et nous vendons beaucoup de produits « génie civil » dans ces zones. Tout cela va ensemble. Pour finir, il est important de signaler que nous continuons d’investir dans les usines existantes, notamment dans les pays matures et donc l’Europe, pour les rendre plus compétitives. L’image qu’on peut se faire de Michelin dans 10 ans est une image beaucoup plus équilibrée que celle qu’on pouvait se faire du groupe il y a dix ans, avec une industrie modernisée en pays mature, puissante, qui assure notre présence dans notre zone d’origine, mais en parallèle un fort développement dans les zones de pays émergents.
Les investissements pour améliorer la compétitivité suffiront-ils à éviter les délocalisations ?
Oui, car pendant très longtemps nous allons devoir continuer d’exporter de ces zones matures, et même si nous rajoutons des capacités en Chine, en Inde etc…ce ne sera pas suffisant et nous devrons continuer à exporter des pneus pour suivre la croissance de ces pays. Si nous le faisons à partir d’une base compétitive, ce n’est pas économique fantastique mais c’est déjà bien et nous assurons tout de même mieux l’équilibre général de nos flux. Tout cela est aussi lié à l’évolution de l’euro, qui reste lui aussi un facteur de compétitivité, car nous exportons aujourd’hui entre 20 et 25 % de notre production européenne dans d’autres pays.
Vous visez une augmentation de vos ventes de 25 % (en volume) ainsi qu’un résultat opérationnel de 2,5 milliards d’euros d’ici 2015. La Chine, marché très porteur au demeurant, vient d’annoncer d’éventuelles mesures de soutien à son marché automobile car les immatriculations y stagnent. Comment comptez-vous atteindre vos objectifs alors que la croissance n’est aujourd’hui pas celle que l’on attendait ?Le contexte que vous évoquez est fondé sur une croissance du marché global du pneumatique de 5,5 % par an. Il s’agit d’une moyenne qui est plus ou moins forte selon les marchés et c’est une projection que nous continuons de considérer comme crédible. Certes, cette année ce ne sera pas le cas mais toutes les analyses que nous faisons montrent que notre hypothèse se confirme. Il y a un tel besoin que beaucoup de marchés connaissent une forte croissance aussi bien en pneus de tourisme et camionnette que poids lourds, agricole ou génie civil. Je ne dis pas que la vie sera un long fleuve tranquille mais il nous faut un objectif et il convient de considérer l’ensemble mondial avec le poids de ces pays émergents qui tirent le marché de manière massive. Si le marché européen, dont nous pensons qu’il ne s’effondrera pas, restait atone encore deux ou trois ans, le reste compensera.
Sur le plan marketing, comment abordez-vous la question de l’étiquetage des pneus, qui devra donner des indications sur certaines performances au consommateur, et qui sera en vigueur à partir du premier novembre prochain ?
Cela va surtout servir à démontrer, si cela était encore nécessaire, auprès du grand public que les pneus ne sont pas équivalents les uns aux autres. Tout le monde n’a pas encore conscience qu’il peut y avoir de bonnes raisons pour payer un pneu plus cher, et beaucoup de gens sont stupéfaits lorsqu’on leur décrit la technologie que nos produits comportent.
Vous avez récemment été récompensé dans le cadre du contrat de co-innovation signé avec Renault pour les pneus développés pour la Zoé électrique. Est-ce une nouvelle stratégie pour Michelin que celle de s’associer encore plus tôt dans les projets automobiles des constructeurs ?
L’avenir verra grandir le nombre de voitures électriques et hybrides, et ces véhicules ont besoin de pneus spécifiques, ce qui démontre par ailleurs que nous sommes capables de faire des percées technologiques. Aussi il nous faudra être associé le plus tôt possible en amont avec des grands partenaires, pour pouvoir travailler avec eux à échéance de cinq ans. Autrefois, on produisait un véhicule et on se disait qu’on verrait plus tard quel pneu on pourrait y monter, aujourd’hui le pneu fait partie des développements de différentes manières.
Est-ce que ces nouvelles dispositions vont influer sur votre niveau d’implication en première monte, qui est de 25 % aujourd’hui ?
Ce qui est sûr, c’est que cela ne diminuera pas. Il se pourrait effectivement que ce chiffre augmente légèrement à l’avenir.
Les pneus des voitures électriques semblent plus petits alors qu’une hausse des diamètres de jantes a été observée ces dernières années, avec beaucoup de voitures homologuées en 17 et 18 pouces. Allons-nous faire le chemin inverse ?
Les américains, qui sont montés à 25 pouces, parlent de redescendre à 22. Dans le cas de l’Europe, si le cœur de marché est autour des 15 et 16 pouces, les dimensions vont tout de même continuer d’augmenter à 20, voire 21 pouces. Toutes nos analyses vont dans ce sens.
Comment peut-on aujourd’hui résumer la feuille de route et les objectifs de Michelin ?
Une immense confiance dans le marché de la mobilité mais aussi dans la capacité des grands acteurs internationaux de faciliter les déplacements des humains. Nous ne sommes pas simplement des fabricants de pneumatiques. Le monde doit savoir que nous nous levons chaque matin avec la passion de ce qu’on doit faire mais pas seulement pour fabriquer un pneumatique et le vendre. Quand on traverse le monde et que l’on voit le rôle que joue la mobilité, l’amélioration phénoménale de la technologie du transport, on peut plus être considéré comme une nuisance mais au contraire un élément positif d’apport à notre environnement.
Retrouvez l’intégralité de cet entretien sur L'argus Pro
Bio de Jean-Dominique Senard
59 ans, titulaire d’une maîtrise de droit et diplômé d’HEC, « JDS » comme on l’appelle chez Michelin est marié et père de trois enfants.
1979 : groupe Total, direction financière
1987 : quitte Total pour Saint-Gobain
1996 : directeur financier et membre exécutif du groupe Péchiney
2001 : directeur du secteur aluminium primaire
2004 : intégration de Péchiney dans le groupe canadien Alcan
2005 : entre chez Michelin, comme directeur financier et membre exécutif du groupe Michelin
Mai 2007 : gérant non commandité du groupe Michelin
Mai 2011 : annoncé comme le successeur de Michel Rollier à l’occasion d’une assemblée générale
Mai 2012 : gérant commandité de Michelin
Les marques du groupe Michelin
Michelin est un groupe, qui possède plusieurs marques de pneumatiques (Kleber, BF Goodrich, Tigar, Kormoran, Riken, Taurus, Warrior) qu’il vend partout dans le monde mais aussi la marque Uniroyal, qu’il vend aux Etats-Unis, et dont le nom est utilisé contre des royalties par Continental en Europe. Michelin a également dans son escarcelle les réseaux de distribution Euromaster (pour l’Europe) et TCI (aux Etats-Unis) ainsi que les pneus rechapés Laurent. Voilà pour la partie purement pneumatique. Car Michelin, c’est aussi des dizaines de produits (entretien automobile, articles de sport, cadeaux en tous genres) frappés du célèbre bibendum qui sont distribués partout dans le monde et via la boutique en ligne www.michelin-boutique.com. Enfin, dernière activité qui a participé à la renommée de la marque, les cartes et guides, toujours leaders d’un secteur certes concurrencé par internet, où Michelin s’est également positionné avec des applications pour téléphone mobile et le site www.viamichelin .com.
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Article
Newsletter 
Partagez
RSS
RSS
Un projet à concrétiser ? Pensez au prêt CetelemFaites votre demande en ligne |
COMPAREZ les tarifs de 54 assureurs Economisez jusqu'à 40% survotre assurance en comparant |
Commentaires(0)
Ecrire un commentaire
* Champs obligatoires
Articles les plus partagés