Lionel Rouyer : « Continuer à figurer dans les dix premiers groupes »

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Christelle Glémet, Christelle Glémet

Le groupe, qui est 8^e des dix plus gros distributeurs français, s’est montré plutôt sage en termes de croissance externe. Comment l’expliquez-vous ? L’objectif de la famille est de continuer à figurer dans les dix premiers. Une telle affirmation soulève plusieurs questions : est-ce que l’on se développe avec les marques que nous représentons ou est-ce que nous allons, au contraire, en chercher de nouvelles ? La première idée, aujourd’hui, est de continuer avec les marques que nous distribuons. Ensuite, dans les régions où nous sommes implantés, l’ensemble des cases sont remplies. Nous devons donc aller chercher dans d’autres régions et départements. Notre volonté n’est pas de courir après les volumes et les places, mais de saisir de belles opportunités qui apportent au groupe de la sérénité.

Vous auriez imaginé il y a cinq ou dix ans que le groupe atteindrait un jour la barre du milliard d’euros de chiffre d’affaires [974 M€ en 2018] ? Même si l’objectif fixé par mon père était de se positionner dans les cinq premiers, nous ne l’avions pas forcément associé à un chiffre d’affaires global, mais davantage aux marques distribuées, aux gammes, au prix moyen... C’est un ensemble de facteurs, en plus de la croissance externe, qui expliquent qu’à un moment donné, effectivement, nous nous sommes rapprochés du milliard d’euros de chiffre d’affaires. Il ne suffit de pas grand-chose pour aller le chercher désormais. Je remarque, par ailleurs, que parmi les 15 ou 20 premiers opérateurs nationaux, beaucoup sont implantés dans les départements de l’ouest de la France et de structure familiale. L’histoire est belle, car notre territoire est limité par l’océan.

Vous pourriez donc constituer une nouvelle plaque géographique en France, voire saisir des opportunités à l’étranger, comme certains l’ont fait récemment ? Il n’existe pas de frein à notre développement géographique en France, car nous sommes désormais équipés d’outils modernes qui permettent de suivre et de piloter à distance les exploitations. En revanche, pour ce qui est de l’étranger, nous n’avons eu ni contact ni opportunité en en ce sens et nous n’avons pas non plus entrepris de démarches pour aller les provoquer. D’ailleurs, les développements qui se sont concrétisés en Belgique concernent des marques premiums. Il n’en demeure pas moins que ce sont des tests intéressants à regarder.

Vous avez la particularité d’être implanté au Vietnam avec Renault. Comment se portent vos activités ?Notre expérience au Vietnam s’est arrêtée, officiellement, le 30 septembre 2018. Nous avons décidé de nous retirer pour nous recentrer sur le France, mais aussi parce qu’il est chronophage de gérer des activités situées à 13 000 km. Pour mener un tel développement, il faut beaucoup de persévérance, de travail et engager des capitaux importants. On retiendra donc que le groupe Rouyer a réintroduit Renault au Vietnam. Il s’agissait de la première marque française à reprendre position dans le pays, puisque Peugeot n’est arrivée que cinq ans plus tard. Nous avons construit une société à 100 %, en implantant, développant et organisant un réseau dans le pays, via cinq distributeurs. Environ 90 % de nos collaborateurs étaient des Vietnamiens. Ce fut une expérience fantastique, avec ses bons et ses mauvais côtés.

Vous avez été l’un des premiers opérateurs à créer votre propre centre de formation (Cefodis). Cette structure vous permet- elle de répondre plus facilement aux besoins actuels ? Bien sûr. Le lancement de cette école répondait à plusieurs besoins. Le premier était d’aller chercher une population de jeunes qui n’avaient pas forcément de formation dédiée à la vente automobile, avec des programmes de onze mois. Cette école nous a permis d’avoir une meilleure sensibilité sur le recrutement, la personne et de moins nous tromper. Aujourd’hui, 68 % des jeunes qui ont suivi cette formation sont encore dans le groupe, certains ayant gravi les échelons. Le deuxième était d’apporter une formation interne pour les collaborateurs, afin de combler certaines lacunes sur la vente, l’accueil, le financement... Nous y formons depuis 2018 nos futurs directeurs, un besoin que nous avons identifié ces dernières années afin de placer la bonne personne à la tête d’une concession.

Vous aviez également innové en intégrant un restaurant et un espace enfant dans votre pôle automobile de Cholet. Pourriez- vous pousser plus loin l’expérimentation ? L’idée, à l’époque, était d’apporter du bien-être et du confort aux clients. On n’arrive jamais au bout du concept, mais ce genre de développement reste conditionné par le profil de la ville où vous êtes installé. À Cholet, par exemple, nous sommes situés dans la zone industrielle de la ville. J’avais fait réaliser une étude pour associer des magasins autour de la concession de Mouilleron-le-Captif, avec un parcours client qui profiterait à tous, mais celle-ci a démontré que nous aurions un déficit de visites. Sur ces deux villes, ça paraît difficile à envisager.

Pensez-vous que les distributeurs ont un rôle à jouer dans les nouveaux services de mobilité ? Nous faisons de la courte durée avec Europcar et une dizaine d’agences. Nous avons lancé la courte et moyenne durée avec Renault Rent, Audi Rent et Volkswagen Rent. On ne pourra pas être présent partout. De plus, les solutions d’autopartage ne sont pas rentables et leur pérennité reste incertaine. Localement, je suis capable de déployer ce genre de service mais, au final, je considère que ce n’est pas notre métier.

Une troisième génération prendra-t-elle les rênes du groupe ? Pour l’instant, aucun de nos enfants, avec mon frère et ma sœur, n’ont choisi cette orientation. Ça ne signifie pas qu’ils ne nous rejoindront pas un jour. Moi, je suis arrivé dans l’automobile très tard, il ne s’agissait pas de mon premier métier, ni celui de mon frère.